1. LES STRATEGIES DE SPECIALISATION
   1. Généralités
   2. Les voies de la spécialisation
   3. Avantages et limites de la spécialisation
   4. La maturité du secteur et la spécialisation
2. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION
   1. Les voies de la diversification
   2. Les avantages et les limites de la diversification
3. L’INTERNATIONALISATION
   1. Les fondements de l’internationalisation
   2. Les choix préalables à l’internationalisation
   3. Le développement international de l’entreprise
   1. LES STRATEGIES DE SPECIALISATION
      1. Généralités
         • Les stratégies de spécialisation reposent sur la maîtrise d’un métier, un savoir-faire que l’entreprise possède déjaà, et dépendent du degré de maturité et de la connaissance du marché.
         • Elles matérialisent les avantages concurrentiels acquis dans son métier (ce qui ne représente pas un repli sur soi-même.
         • L’entreprise choisit de se spécialiser quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour se développer dans de nouveaux métiers (PME, entreprise débutante)
         • Les dirigeants préfèerent la sécurité d’un métier “solide”
         • Elle cherche à atteindre une taille suffisante avant de chercher à se développer.
      2. Les voies de la spécialisation
         1. La strétégie de pénétration de marché
            • consiste à augmenter le CA avec des produits conçus par l’entreprise sur des marchés déjà exploités (“culture intensive du marché”)
            • 2 options sont possibles :
              • l’entreprise cherche à augmenter sa part de marché par rapport à ses concurrents (par exemple, en diminuant le PV)
              • l’entreprise cherche à augmenter la demande globale du produit (par exemple en faisant des ventes par lot)
         2. La strétégie de développement du marché
            • Elargissement de l’horizon géographique de ses marchés actuels
            • Orientation vers de nouveaux groupes de consommateurs (passer du produit bébé à un produit pour les mamans)
            • ouverture du réseau de distribution à de nouvelles formes de vente (exemple : vendre sur internet)
         3. La strétégie de développement du produit
            • vente de produits nouveaux sur ses marchés de base
            • politique de gamme nouvelle (nouvelle version d’un modèle existant pour bénéficier d’une synergie de gamme)
      3. Avantages et limites de la spécialisation
         1. Avantages :
            • acquisition d’une expérience
            • économies d’échelle
            • diminution des coûts (courbe d’expérience)
            • satisfaction du marché dans les meilleures conditions
            • développement d’une image de marque
         2. Inconvénients :
            • rigidité organisationnelle
            • une certaine limitation des capacités d’adaptation et de changement
            • vulnérabilité à une évolution défavorable de l’environnement (le méter à un certain moment connait une phase de déclin)
            • positon concurrentielle difficile à tenir.
      4. La maturité du secteur et la spécialisation
         • Stratégie de créneau; concentration des efforts sur un segment de marché. Emploi d’actions commerciale agressives (prix, promotions, etc) pour se démarquer des concurrents ou les éliminer.
         • Stratégie de domination visant à réduire l’influence des concurrents, soit en les rachetant, ou en innovant, ce qui rend leur produit obsolètes
         • Stratégie d’écrémage qui consiste à sélectionner les clients de l’entreprise.
         • Statégie de liquidation; arrêt de la productionet lancement dans de nouvelles activités.
   2. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION
      1. Les voies de la diversification
         • La diversification correspond à l’entrée de l’entreprise dans un nouveau domaine d’activité stratégique (nouveaux produits, nouveaux marchés)
         • Différentes stratégies de diversification :
           • Diversification de placement = l’entreprise dégageant des excédents de liquidités, les placent en investissant dans la création ou le rachat d’entreprises (ex : Philip Mosrris rachèete Suchard, Maxwell…)
           • Diversification de redéploiement = recherche d’activités qui assureront la reconversion de l’entreprise car son métier arrive à maturité.
           • Diversification de confortement = permet un renforcement des activités de l’entreprise en lui adjoignant un ou plusieurs activités complémentaires.
           • Diversificatio de survie = nécéssaire pour toutes les entreprises dont le métier de base n’a pas d’avenir et dont les ressources financièeres sont limitées.
      2. Les avantages et les limites de la diversification
         1. Avantages
            • acquisition et maîtrise de nouvelles technologies et nouveaux métiers.
            • synergie avec le métier de base
            • répartition des risques
            • rentabilité
            • assurance d’une croissance future
         2. Inconvénients
            • position concurrentielle difficile à maintenir
            • coûts élevés
            • dispersion des compétences
            • risque d’échec de la nouvelle activité
         3. En période de crise, l’entreprise opère un recentrage sur le métier de base en se désengageant de certaines activités (ex : KODAK abandonne l’activité pharmaceutique pour se consacrer à la photographie)
   3. L’INTERNATIONALISATION
      1. Les fondements de l’internationalisation
         1. facteurs stratégiques
            • la répartition des risques :
              • un risque de phase de cycle de vie : le produit est dans un phase de cycle de vie différente selon le pays
              • risque de conjoncture : la situation n’est pas identique dans tous les pays en même temps.
              • risque de dépendance : diversification géographique des débouchés et des approvisionnements
              • risque de concurrence : elle est plus ou moins développée selon les pays.
            • Recherche d’avantages concurrentiels
              • disponibilité des ressources (matièeres premières, énergie)
              • le bas niveau des salaires : intéressant pour les industries qui emploient beaucoup de main d’oeuvre (Asie du sud-est)
              • productivité du travail et qualification de la main d’oeuvre attirent certaines entreprises vers les USA, le Japon.
              • les incitations financières et fiscales (ex : irlande)
         2. facteurs liés au marché
            • Facteurs liés au marché de base
              • marché du produit saturé ==> impossible de gagner des parts de marché.
              • règlementatiion qui limite le développement de l’entreprise (ex: les grandes surfaces)
              • concurrence trop agressive (micro-informatique)
              • conditions de production qui freinent le rythme de la croissance ou de profit.
            • facteurs liés aux marchés étrangers
              • internationalisation de la concurrence
              • imperfection des marchés (protectionnisme…)
      2. Les choix préalables à l’internationalisation
         • accessibilité physique, administrative et commerciale
         • “risques pays” financiers, administratifs, politiques et juridiques
         • ampleur du marché (taille, pouvoir d’achat)
         • capcité de l’entreprise à satisfaire les besoins
         • soit l’entreprise s’internationalise avec le produit existant (en l’adpatant aux gouts du pays)
         • soit l’entreprise s’internationalise avec un produit nouveau
      3. Le développement international de l’entreprise<
         1. Les stratégies d’exportation
            • exportation directe
              • soit vente directe, en disposant d’un service export et/ou d’un représentant à l’étranger
              • soit vente par mandat, en utilisant les services d’un agent commercial AVANTAGE = pas d’investissements localement
            • exportation indirecte
              • vente à un exportateur
              • recours à un agent exportateur
              • vente à une société de commerce international
              • AVANTAGE = limite les risques lors du démarrage
            • exportation concertée
              • Groupement d’exportateurs
              • portage (piggy back); l’entreprise débutante utilise le réseau d’une entreprise déjà bien implantée à l’étranger.
            • stratégies contractuelles
              • concession de licence (louer le brevet)
              • franchise
              • coentreprise (joint-venture)
         2. L’implantation à l’étranger ou stratégie d’investissement direct
            • création d’une succursale (sans personnalité propre qui n’a pas la nationalité du pays d’accueil)
            • création d’une filiale (société de droit local qui prend la nationalité du pays dans lequel elle est implantée) seule ou avec des partenaires étrangers (joint-venture)
              • filiale de distribution
              • filiale de production
              • filiale de service (gère les contrats d’assistance technique et ingénierie)
         3. L’entreprise multinationale (E.M.N.)
            • Entreprise dont les activités s’exercent dans de nombreux pays et qui poursuit une stratégie mondiale à partir d’un centre de décision unique.
            • 3 types de stratégies liées aux formes d’investissements :
              • stratégie d’approvisionnement (intégration verticale internationale)
              • stratégie de marché (conquête)
              • division internationale du travail

Plan :

1. LE DIAGNOSTIC EXPORT
   1. L’analyse des opérations d’exportation antérieures.
   2. L’audit export.
2. L’ETUDE DE MARCHE A L’EXPORTATION
   1. Sélectionner un ou plusieurs pays cibles.
   2. Repérer les partenaires possibles à l’exportation.
   3. Construire une méthodologie adaptée.
3. LES STRATEGIES D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS
   1. Choisir un mode de présence.
   2. Construire un plan mercatique export.
4. LA NEGOCIATION A L’EXPORT

1. LE DIAGNOSTIC EXPORT
   1. L’analyse des opérations d’exportation antérieures.
      Pour comprendre l’origine des bénéfices ou des pertes, il faut examiner les succés ou des difficultés au niveau :
      • des produits (gamme, conditionnement, délais, autorisations de mise sur le marché…)
      • approvisionnement : intermédiaires ou revendeurs, transport, stockage…
      • production : incidence sur l’appareil de production, la production nationale…
      • le financement : délais de règlement, coût des assurances…
      • ressources humaines : compétences en matière de règlementation internationale, compétences linguistiques…
      • réactions de la concurrence : modifications tarifaires, adaptation des produits, politiques promotionnelles…
   2. L’audit export.
      • il s’agit de dégager les forces et les faiblesses pour exporter.
        • est-ce que les produits sont exportables, avec ou sans modifications?
        • est-ce que les capacités de production sont-elles inemployées, ou est-ce que l’on peut les accroître rapidement?
        • les capacités financières sont-elles suffisantes pour :
          • couvrir les frais d’études et de mise en place
          • prévoir l’augmentation du besoin en fonds de roulement provoquée par l’augmentation de l’activité.
          • financer les investissements de logistiques et productifs.
        • est-ce que le personnel d’encadrement et de vente est-il compétent? ou faut-il recourir à des services extérieurs ?
2. L’ETUDE DE MARCHE A L’EXPORTATION
   1. Sélectionner un ou plusieurs pays cibles.
      

      Thème	Informations recherchées
      Situation géographique	distance, infrastructure Accessibilité (terre, mer, air).
      Contexte culturel	Mentalités, perception des produits étrangers, niveau culturel,…
      Situation économique, sociale et politique	Niveau de développement, compétences économique, stabilité politique, taux de croissance, chômage,…
      Relations commerciales avec l’étranger	Intensité des échanges avec l’extérieur, type et nature des mesures de protection du marché intérieur, règlementation des importations, douanes, intermédiaires possibles,…
      Conditions générales de commercialisation	Structure de la distribution et habitudes d’achat des cibles, usages commerciaux,…
      Conditions de marché (marché cible)	Ventes dans la catégorie de produits visée (volume, valeur, évolution…), concurrents (nombre, taille, stratégie), consommateurs (segments, comportements de consommation…), organisation géérale (normes de produit, organismes professionnels, réglementation…). Evaluation du marché potentiel.

   2. Repérer les partenaires possibles à l’exportation.
      • Parmi le réseau français d’aide à l’exportation :
        

        Réseau français d’aide à l’exportation

        Nom	Types d’aides						Signification du sigle
        	1	2	3	4	5	6
        A.N.V.A.R.	X	X					Agence nationale pour la valorisation de la recherche
        B.F.C.E.	X	X					Banque française du commerce extérieur
        C.C.I.	X	X	X				Chambre de commerce de d’industrie/Chambre de commerce international
        C.F.C.E.	X	X	X	X	X		Centre français du commerce extérieur.
        C.F.M.E.	X						Comité français des manifestations économiques à l’étranger.
        C.O.F.A.C.E.	X	X	X			X	Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur.
        D.R.E.E.	X	X					Direction des relations économiques extérieures
        EURO INFOCENTRE	X	X					Service d’information de la communauté implanté au sein de chaque région française.
        P.E.E.	X	X					Poste d’expansion économique

        Types d’aides

        n° aide	Type d’aide
        1	Aides à la réalisation d’études de marché (documentation, services spécialisés, banque de données…
        2	Aides à la prospection
        3	Aides à la commercialisation
        4	Conseils juridiques ( rédaction des contrats, litiges,…)
        5	Aides au financement des exportations
        6	Couverture des risques liés à l’exportation (assurance)

      • Ils peuvent appartenir également au secteur privé (cabinets conseils internationaux, société d’évaluation des risques à l’exportation, entreprises spécialisées dans l’information commerciale internationale…)
      • Les partenaires étrangers (importateurs, distributeurs, sociétés d’études…) peuvent fournir également une aide précieuse.
   3. Construire une méthodologie adaptée.
      • il faut reprendre les grands principes d’une étude de marché classique :
        

        Méthodologie générale d’étude de marché

        Etapes	Contenu
        Définition du problème	Définition des objectifs (informations recherchées, utilisation envisagée des résultats) identification des contraintes (temps, budget, degré de confidentialité…) cible visée.
        Elaboration d’un plan d’étude	Pré-étude de recherche des informations de base disponibles afin de : cerner le champs de l’étude, identifier les sources possibles, évaluer le degré de difficulté de recueil de l’information, d’évaluer le temps nécéssaire en fonction des différentes options possibles. Construction d’un plan d’étude : objectifs, modalités techniques, budget, délais. Préparation des différentes phases (variables en fonction des modalités choisies) : rédaction d’un questionnaire, formation des enquêteurs, préparation des demandes d’information aux banques de données, rédaction des guides d’entretien, préparation du plan de dépouillement…
        Recueil de l’information	Récolte des informations en fonction des modalités techniques envisagées précédemment. Contrôle en temps réel et modifications éventuelles en fonction des difficultés rencontrées.
        Analyse des résultats	Dépouillement, traitement, analyse des résultats obtenus.
        Présentation des résultats	Mise en forme et présentation des résultats en fonction des objectifs initiaux des interlocuteurs : pré rapport de quelques pages présentant de façon synthétique les principaux résultats (l’essentiel pour prendre une décision), rapport général présentant de façon détaillée toute l’enquête (objectifs et méthodologie, déroulement, résultats, conclusion).

      • Il faut adapter en fonction des sources d’informations spécifiques exploitables à l’étranger et approfondir l’analyse de la dimension culturelle.
3. LES STRATEGIES D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS
   1. Choisir un mode de présence.

      • Les différentes options possibles :

        Mode	Entreprises concernées	Objectifs	Modalités
        Exportation indirecte	Petites entreprises sans service export	Limiter les risques au maximum et assurer	Le client étranger prospecte et démarche en France l’achat de produits. L’entreprise se contente de se faire connaître auprès des services d’aide au commerce extérieur.
        Exportation directe	PME-PMI	S’implanter durablement à l’étranger. Ecouler les surplus de production	L’entreprise fait appel à un réseau stable d’intermédiaires indépendants spécialisés français et/ou étrangers.
        Implantation à l’étranger	Grandes entreprises	Chaque marché étranger visé est autonome et fait l’objet d’une politique commerciale propre.	Coentrerprise (en anglais joint venture), succursale ou filiale de commercialisation ou de production

      • De nombreuses entreprises ont une approche planétaire du marché.(IBM, Hertz, Coca Cola)
      • En effet, à l’échelle mondiale, de nombreux individus partagent les mêmes comportements et constituent pour l’entreprise, un véritable gisement commercial, avec une politique commerciale identique = Ce sont des segments à l’échelle mondiale ( segments transnationaux)
      • L’éloignement géographique est compensé par :
        • l’accélération des échanges physiques et immatériels,
        • par la standardisation des produits sous l’effet d’une normalisation mondiale.
      • Les entreprises raisonnent ainsi au plan mondial et mènent des “stratégies globales”
   2. Construire un plan mercatique export; plusieurs dimensionsIl se contruit après la fixation des objectifs en terme de chiffre d’affaires potentiel, de part de marché espérée, de cibles visées.
      1. Produit
         • Les normes (de sécurité, techniques, phytosanitaires, présentation du produit, étiquetage,…) varient d’un pays à l’autre.
           

           phytosanitaire : relatif aux soins à apporter aux végétaux

           La NOREX, réseau spécialisé de l’Association Française de Normalisation (AFNOR) aide les exportateurs à mettre leur produit en conformité.

         • Selon Keegan, 3 approches mercatiques sont possibles :
           1. l’extension :
              le produit n’est pas modifié car il satisfait un besoin fondamental identique, quel que soit le pays (Ex : Bic, Hertz)
           2. l’adaptation :
              à partir du produit de base, le produit est adapté aux conditions locales de consommation, de culture.
           3. la création :
              à partir du besoin à satisfaire, le produit est soit profondément modifié, (par simplification) soit totalement créé à partir d’un concept identique.
         • L’entreprise qui choisit d’adapter son produit aux conditions locales de marché peut être conduite à modifier le nom, le graphique, les couleurs, les formes et les volumes.
      2. Prix
         • le prix de produit exporté doit tenir compte de :
           • du coût de revient export, incluant les frais supplémentaires spécifiques (assurance, transports, adaptations règlementaires…),
           • du prix des concurrents sur le marché visé,
           • du positionnement probable du produit et du prix acceptable par les consommateurs étrangers.
         • Ces éléments sont intégrés aux objectifs stratégiques, mais la maîtrise du prix à l’exportation est moins facile en cas de ventes indirectes. (absence de contrôle ou de moyens de pression sur un réseau étranger)
         • 3 choix possibles :
           1. un prix équivalent ;
              • simplifie la gestion
              • favorise le contrôle de l’activité,
              • mais abaisse la rentabilité
              • et ne tient pas compte des différences de niveau de vie.
           2. un prix fixé en fonction des conditions locales
              • assure une meilleure implantation
              • laisse une plus grande marge de manoeuvre au réseau de distribution.
           3. un prix fixé en fonction des co&ucric;ts de revient export.
              • diminue les risques financiers
              • permet de conserver une marge pour les revendeurs
              • mais peut se révèler inadapté aux conditions locales dans certains pays à niveau de vie bas.
      3. Communication
         • le budget communication dépend en partie du mode de distribution choisi.
         • les situations de communication (coût et audience des médias, règlementation, réceptivité et efficacité des messages…) sont très variables d’un pays à l’autre.
         • les conditions d’une campagne de communication réussie sur un marché étranger, passent par
           • l’identification du poids et des influences des différents médias,
           • du choix des intermédiaires compétents
           • et l’adaptation du message aux conditions culturelles, sociales ou psychologiques locales.
      4. Distribution
         • En fonction de :
           • des objectifs de l’entreprise,
           • des possibilités locales de distribution,
           • des habitudes ou des comportements des consommateurs potentiels,
           • du budget à consacrer à la distribution.
         • les choix de l’exportateur peuvent alors s’orienter :
           • soit vers la vente directe :
             • par réseau interne ( succursale, filiale, coentreprise) ou
             • par réseau externe (mandataires agent ou représentant, concessionnaires, franchisés)
           • soit vers la vente indirecte :
             • par intermédiaires (bureau d’achat ou de vente, centrale d’achat, commissionnaire, courtier, importateur-distributeur, société de commerce international)
             • ou en coopération (groupement d’exportateurs, portage (piggy back), cession de licence industrielle)
4. LA NEGOCIATION A L’EXPORT
   • Les premières négociations avec un client étranger doivent être préparées avec minutie, généralement avec la collaboration de spécialistes (sociétés spécialisées, chambre de commerce…)
   • ensemble des éléments négociables avec un prospect :
     

     Ensemble des éléments négociables avec un prospect

     Rubriques
     Prix	En fonction : de la nature du produit, de l’intensité de la concurrence, du niveau des coûts de revient “Export”, et de la fourchette de prix acceptable par la demande Il faut proposer un prix en concordance avec les objectifs de l’entreprise et du client.
     Incoterms (termes du commerce international1)	Le choix de l’incoterm détermine la responsabilité des parties et se négocie également en fonction des pays, des capacités des entreprises en négociation. Ce choix détermine également le coût de l’opération. Ce choix ne règle cependant pas le transfert de propriété des marchandises.
     Monnaie de facturation	Le choix de la monnaie de règlement fait partie de la négociation et dépend essentiellement du risque de change (normalement supporté par le vendeur mais toujours négocié) et de la convertibilité des monnaies. La compensation (en nature) est parfois utilisée avec des pays peu solvables.
     Mode de paiement	Différents modes de paiement (crédit documentaire, remise documentaire, chèque…) peuvent être envisagés selon la confiance que l’on a dans l’acheteur, selon la règlementation et les coutumes du pays importateur.
     Délai de paiement	Clause du contrat à part entière, le délai de paiement est l’objet de négociation : d’une durée comprise entre 30 et 180 jours. Il est parfois inexistant lorsque les autres conditions commerciales sont très favorables à l’acheteur ou lorsque celui-ci est peu fiable.
     Contingences locales	Le respect des normes non obligatoires ou des recommandations des organisations de consommateurs des pays importateurs sont des conditions favorisant les négociations. D’autre part, il convient de s’adapter à certaines réalités locales en matière d’approvisionnement, de transport ou de condition de stockage.
     Concurrence	Intégrer les conditions proposées de façon habituelle par les concurrents, étrangers ou locaux.

1. LES STRATEGIES GENERIQUES
   1. Les stratégies de domination par les coûts
   2. Les stratégies de différenciation
   3. La stratégie de focalisation ou de concentration
2. LES STRATEGIES D’IMPARTITION ET D’INTEGRATION VERTICALE
   1. Les stratégies d’impartition (ou d’alliance)
   2. Les stratégies d’intégration verticale

1. LES STRATEGIES GENERIQUES
   1. Les stratégies de domination par les coûts
      • Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable, un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci pour une cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d’entre eux).
      • Grace à l’effet d’expérience, et la mise en place d’économies d’échelle, les prix baissent sans altérer la réputation de ses produits.
        

        exemple : Moulinex, Bic, Black et Decker

      • les différentes stratégies de domination par les coûts.
        • stratégie de volume : produire plus.
        • stratégie d’efficience : produire mieux (technologie, organisation)
      • les avantages et les risques des stratégies de domination par les coûts.
        • Les “plus” par rapport à la concurrence
          • rentabilité importante
          • protection contre les concurrents
          • position de force vis à vis des fournisseurs
          • position forte face à une guerre des prix
        • Les “moins”
          • remise en question si changement de technologie
          • evolution des attentes du marché
          • apparition de nouveaux segments
          • apparition de produits de substitution
          • apparition d’un concurrent plus performant
          • innovation technologique trop privilégiée par rapport aux autres innovations
          • mobilisation de ressources considérables
   2. Les stratégies de différenciation
      • La stratégie de différenciation consiste à mettre en oeuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents.
        

        exemple BMW, pionner

      • les facteurs qui permettent cette stratégie :
        • l’entreprise est bien située sur la courbe d’apprentissage
        • l’entreprise sait contrôler ses activités en amont et en aval
        • effort d’innovation
        • degré de maîtrise de la qualité
        • information interne et externe performante
      • Les différentes stratégies de différenciation reposent sur une segmentation du marché
        • Valoriser les produits vers le haut
          • les stratégies d’amélioration qui font jouer la marque, le prix, la qualité.
            

            exemple : Mercédès entre dans la catégorie des offres “améliorées”, (produit de luxe). Mercédès serait une marque “privilégiée” si le prix était comparable à celui des concurrents (Renault…)

          • les stratégies de spécialisation qui répondent à un besoin spécifique, pour un segment de marché qui est disposé à en payer le prix.
            

            exemple : Céréal, Menu Minceur pour les produits diététiques

        • Différencier le produit vers le bas
          • les stratégies d’épuration pour présenter un prix inférieur à celui des concurrents (le prix est içi la seule motivation d’achat).
            

            Exemple : Air Charter, le livre de poche…

          • les stratégies de limitation présentent un produit basique, dépouillé, simplifié et à un prix bas.
            

            Exemple : bic

      • la stratégie de différenciation oblige à des efforts de R&D, d’innovation, contrôle de la qualité, et une politique de communication.
      • Les avantages et les risques de la stratégie de différenciation
        • Les “plus”
          • protège de la concurrence
          • rend difficile l’entrée de nouveaux concurrents
          • éloigne la menace de produits de substitution
          • échappe à une guerre sur les prix
        • Les “moins”
          • écart de prix trop important par rapport aux concurrents qui éloigne d’office une catégorie de clientèle.
          • risque d’imitation
          • risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire l’avantage de la différenciation
      • 3 conditions doivent être satisfaites :
        • être significative pour se faire repérer facilement par l’acheteur
        • être viable économiquement (demande suffisante)
        • être défendable à long terme, grâce à une part de marché suffisante par rapport aux concurrents
   3. La stratégie de focalisation (ou de concentration)
      • La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité, voire unique, de manière à se créer une “niche” sur le marché. (exclusivité de la production)
      • les conditions pour la mettre en oeuvre une stratégie de focalisation
        • sélectionner un type de produit
          

          exemple : Häagen-Dazs leader incontesté de la crême glacée.

        • sélectionner un type de client ou une zone géographique
          

          exemple : A.D.A. spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d’une voiture de quelques jours dans leur ville (créneau non investi par les grands réseaux)

      • L’entreprise doit maîtriser un savoir-faire, à défaut d’une taille et de moyens suffisants.
      • les avantages et les risques d’une stratégie de focalisation
        • avantages spécifiques : une bonne connaissance du marché, qui permet de réagir et de s’adapter très rapidement, en gardant une certaine indépendance.
        • risques spécifiques : un segment trop étroit qui risque d’être remis en cause par l’émergence de sous-segments
2. LES STRATEGIES D’IMPARTITION ET D’INTEGRATION VERTICALE
   1. Les stratégies d’impartition (ou d’alliance)
      1. L’impartition se caractérise par l’association, dans un but stratégique bien précis, de plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voire même concurrentes
      2. Les partages de savoir-faire
         • Le portage (ou piggy back) permet à une P.M.E. qui souhaite exporter, d’utiliser le réseau commercial d’une grande entreprise française, déjà bien implantée à l’étranger, moyennant un taux de commission (entre 5% et 15%)
           

           exemple : 300 PME accèdent aujourd’hui au marché international grâce à Rhône-Poulenc et de Pechiney, tout en préservant leur indépendance.

         • la concession, la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence.
           

           Les partenaires agissent pour leur propre compte et versent une redevance à l’entreprise.
           Les avantages : augmentation de la notoriété et du chiffre d’affaires, meilleures rentabilisation et diffusion, bénéficier de nouvelles compétences et d’ouverture de nouveaux marchés.

      3. La création de structures communes
         • la société en copropriété : un joint-venture est une coentreprise constituée par deux ou plusieurs entreprises de nationalités différentes qui créent une filiale commune.
           avantages : partage des coûts et des risques, effet de taille d’échelle, pénétrer une zone géographique.

           Danone constitue une coentreprise avec la laiterie Wola de Varsovie, avant de procéder à l’acquisition de son partenaire et du controle de la laiterie Mildes, (le plus grand producteur du sud de la Pologne). Danone est devenu ainsi le 1^er ensemble industriel dans le secteur des produits laitiers en Pologne.

         • le groupement d’intérêt économique (G.I.E.) et les coopératives.
           Mise en commun des moyens et d’un objectif précis.
      4. Les autres partenariat
         • la fourniture spéciale
           Réaliser une pièce pour le compte de l’entreprise partenaire (exemple : équipementier automobile), en conservant la propriété industrielle, en y apposant sa marque, et en assurant la garantie.
         • la cotraitance ou coproduction
           Chaque partenaire assure la responsabilité d’un projet

           exemple : grands chantiers de travaux publics, construction d’usines clés en main

         • la sous-traitance ou externalisation (forme traditionnelle)
           Une entreprise (donneur d’ordres) confie une partie de ses activités à une autre entreprise (preneur d’ordres).
           L’externalisation permet de limiter les contraintes de gestion, les risques, les immobilisations et de transformer une partie des charges fixes en coûts variables.
   2. Les stratégies d’intégration verticale
      • Une filière est l’enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer d’une même matière à des produits finis distincts. Les relations qu’entretiennent durablement les maillons de cette filière constitue un réseau.
        

        exemple : la filière bois, la filière textile

      • les stratégies de filière.
        • l’intégration verticale amont (acquisition de fournisseurs)
        • intégration verticale aval (acquisition de clients producteurs ou distributeurs)
      • les avantages et les limites de la stratégie d’intégration verticale
        • Les “plus”
          • contrôle total ou partiel de la filière
          • synergie technologique et commerciale
          • croissance plus rapide
          • sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés
          • pouvoir accru sur le marché
          • baisse des coûts
          • économies d’échelle
          • rend plus difficile l’arrivée de nouveaux concurrents
        • Les “moins”
          • coût d’entrée élevé
          • risque de sous-production ou surcapacités
          • problèmes liés à la restructuration
          • risque de contamination d’un “maillon malade”.

1. LES OPERATIONS DE CHANGE
   1. Les motifs du change
      • Règlement de B&S, entre résidents et non-résidents.
        

        ex: pour acheter des marchandises aux E.U., il faut se procurer des dollars.

      • Echanges de capitaux :
        • Investissement d’entreprise à l’étranger.
          (Création de filiales, rachat d’entreprises étrangères…)
        • Rémunération sur placement ou emprunt de capitaux.
          Dans le pays où le taux d’intérêt est le plus avantageux.
        • Spéculation à la hausse ou à la baisse d’une monnaie (=devise)
          

          Exemple : le mark est à 3,40 F., mais les anticipations vont dans le sens d’une hausse. Si l’on achèete 100 000 DM, on paiera aujourd’hui 3,40 X 100 000, soit 340 000 F. Le mark passe à 3,60 F. La vente des 100 000 DM rapportera 3,60 X 100 000, soit 360 000 F. Spéculer sur le mark aura rapporté 360 000 F. – 340 000 F, soit 20 000 F.

   2. le risque de change
      • Entre la date où a lieu la transaction, et la date du paiement, le change varie (en + ou en -)
      • Besoin de se couvrir contre ce risque.
        

        Exemple : une entreprise française achèete aujourd’hui pour 100 000 $ de marchandises aux E.U (le dollar valant 5 F). Cet achat doit être payé dans 3 mois, soit 500 000 F. Si, dans 3 mois, le dollar est à 4,5 F, elle ne paiera que 450 000 F, donc gagne içi 50 000 F !
        Si, dans 3 mois, le dollar est à 5,5 F, elle aura perdu 50 000 F, par la simple variation du prix de dollar.

2. LE MARCHE DES CHANGES
   1. Présentation du marché des changes
      1. Les différents compartiments.
         • le marché au comptant : les opérations d’achat et vente s’effectuent au jour du cours de la transaction, règlement dans les 48 h.
         • le marché à terme : les conditions de la transaction (Q^tité et cours) sont déterminés immédiatement, mais la livraison et le paiement interviendront à une échéance convenue.
      2. le fonctionnement du marché des changes
         • marché interbancaire : les banques interviennent pour leur compte ou celui de leur client, par l’intermédiaires des cambistes.
           Présence des banques centrales.
         • marché planétaire : pas de localisation géographique, toutes les places financièeres communiquent entre elles.
         • marché continu : le monde entier 24h/24h.
         • marché gigantesque : 1000 milliards de dollars par jour.
   2. Le taux de change
      • le taux de change = le prix d’une monnaie obtenu par la confrontation des offres et demandes des différentes monnaies.
        
      • 2 méthodes pour écrire :
        • cotation à l’incertain : nombre d’unités de monnaie nationale pour obtenir une unité étrangèere.
          

          exemple : 1 $ = 5 F.

        • la cotation au certain : nombre de devises étrangèere pour obtenir une unité nationale.
          

          exemple : 1 F = 0,20 $

3. LES EXPLICATIONS DU TAUX DE CHANGE
   1. Les déterminants fondamentaux du taux de change
      1. le solde de la balance des transactions courantes.
         • B.T.C. < 0 ==> offre monnaie natio > demande monnaie natio ==> taux de change baisse.
      2. la parité des pouvoirs d’achat.
         • Si inflation ==> [exportations baissent, importations augmentent] ==> Déficit B.T.C. ==> taux de change baisse.
           

           exemple : si un bien se vend 3400 F en France, 1000 DM en Allemagne. Selon la théorie des parités des pouvoirs d’achat, le taux de change d’équilibre doit être de 3400/1000, soit 1 DM = 3,40 F. Si le taux d’inflation est de 5% en France et de 2% en Allemagne, le nouveau taux d’équilibre s’établira à : (3400 X 1,05) / (1000 X 1,02), soit 1 DM= 3,50 F.

      3. le rôle des taux d’intérêt
         • le placement d’argent à l’étranger peut rapporter plus (soit en taux d’intérêt, soit en taux de change), mais la différence entre les taux d’intérêt compense la différence entr les taux de change.
         • un pays peut améliorer son taux de change en relevant son taux d’intérêt.
         • hausse taux d’intérêt ==> plus d’entrée capitaux étrangers ==> augmentation de la demande nationale ==> hausse taux de change
         • hausse taux d’intérêt ==> moins de sortie de capitaux nationaux ==> diminution de l’offre nationale ==> hausse taux de change.
   2. Les autres déterminants du taux de change
      1. la théorie du portefeuille.
         Les titres (étangers ou nationaux) qui ont le meilleur rendement vont être achetés par les détenteurs de capitaux, ce qui entraîne l’appréciation de la monnaie (du pays où le titre a le meilleur taux d’intérêt)
      2. la théorie de la surréaction des taux de change.
         Les marchés financiers réagissent plus vite que les marchés de biens et services.
      3. la théorie de la “bulle spéculative”
         • Les anticipations( par exemple rumeur hausse du dollar) et les comportement des acteurs financiers (achat de dollar avant hausse prévue) font varier le taux de change (ici, hausse du taux de change).
         • aujourd’hui, les facteurs financiers ont une plus grande influence sur le taux de change que les facteurs économiques.